Hvilke KPI-er trenger et vekstselskap egentlig?

Et vekstselskap kan raskt få hundrevis av målbare størrelser. Det betyr ikke at alle bør inn i ledergruppens styringsbilde. Når alt rapporteres side om side, blir det vanskeligere å se hvilke signaler som faktisk fortjener oppmerksomhet.

Et godt styringsbilde bør hjelpe ledelsen å forstå både hva som har skjedd og hva som sannsynligvis er på vei til å skje. Derfor er det nyttig å skille mellom resultatet, driverne bak resultatet og aktivitetene som skal påvirke driverne.

Hvis ønsket utfall er økt salg, er omsetning et resultat. Men når omsetningen først viser et tydelig avvik, kan det være sent å reagere. Dere trenger derfor også å forstå hvilke signaler tidligere i prosessen som gir en indikasjon på om dere er på vei mot målet.

Poenget er ikke å klassifisere hvert tall perfekt. Poenget er å unngå et styringsbilde som bare ser bakover. Tallene skal hjelpe dere å oppdage utviklingen mens dere fortsatt har tid til å påvirke den.

Spørsmålet er ikke «hvilke KPI-er bør et vekstselskap ha?». Det finnes ingen universell liste som passer like godt for et tidlig produktselskap, en moden SaaS-virksomhet og et selskap med hardware og prosjektleveranser.

Start heller med prioriteringene og beslutningene dere faktisk står i. Hvilke utfall prøver dere å skape? Hva må være sant for at dere skal lykkes? Hvilke signaler vil fortelle tidlig om dere beveger dere riktig vei? Og hva vil dere gjøre dersom signalet går feil vei?

1. 01
   Prioritert utfall

   Hva prøver vi konkret å oppnå eller forbedre?

2. 02
   Driver

   Hva må utvikle seg riktig for at utfallet skal bli sannsynlig?

3. 03
   Indikator

   Hvilket tall eller signal kan vise utviklingen tidlig nok til at vi kan reagere?

4. 04
   Beslutning

   Hva skal vi undersøke, endre eller prioritere dersom indikatoren avviker?

Det faste styringsbildet bør være relativt stabilt. Noen indikatorer beskriver virksomhetens løpende helse og bør følges over tid. Men når selskapet setter en ny prioritering eller prøver å endre en bestemt del av virksomheten, kan det være fornuftig å måle noe ekstra i en periode.

Det betyr ikke at hvert nytt måltall skal bli en permanent KPI. Noen indikatorer er relevante fordi dere forsøker å skape en bestemt endring akkurat nå. Når problemet er løst eller prioriteringen flyttes, kan målingen også forsvinne. Hvis alt som noen gang har vært viktig blir liggende i dashboardet, vokser rapporteringen raskere enn styringsverdien.

Styringsbildet har først verdi når det brukes. Det betyr at hver indikator bør ha en tydelig rolle i måten ledergruppen følger virksomheten på. Hvis tallene bare presenteres fordi de er tilgjengelige, blir dashboardet fort en rapport i stedet for et styringsverktøy.

For hver indikator dere følger fast, bør dere kunne svare på noen enkle spørsmål.

1. Hva forteller den oss? Hvorfor er akkurat dette signalet viktig nok til å få plass i styringsbildet?
2. Hva er godt nok? Når er utviklingen innenfor forventning, og når krever den oppmerksomhet?
3. Hvem følger den? Hvem forventes å forstå hvorfor den beveger seg og kunne forklare avvik?
4. Hva gjør vi ved avvik? Hvilken diskusjon, analyse eller beslutning skal tallet kunne utløse?
5. Hvor ofte trenger vi å se den? Ikke alt trenger ukentlig oppfølging, og hyppigere rapportering er ikke automatisk bedre styring.

Et godt ledermøte bør heller ikke brukes til å lese opp tallene. De viktigste indikatorene bør være tilgjengelige og kjent på forhånd. Møtet kan da brukes på det som faktisk krever ledelse: avvik, årsaker, prioriteringer og beslutninger.

Det gjør også styringsbildet enklere å vedlikeholde. Når et tall ikke lenger skaper spørsmål eller beslutninger, kan dere utfordre om det fortsatt trenger en plass. Og når en ny prioritering krever ekstra innsikt, kan dere legge til en midlertidig måling uten å late som den skal følges for alltid.